Экономика и время (еженедельное обозрение деловой жизни Петербурга и Северо-Запада России)
(№ 39, октябрь 2005 года)

«Фирма развивается только тогда, когда стратегия основана на идее»

ПАРТНЕР ГОСУДАРСТВА

– Давайте начнем с принципиального вопроса: Вы оставили привычную работу и ушли в коммерцию ради денег или все-таки ради чего-то большего?

– Думаю, что ради большего. Точно знаю, что на мое решение повлияло то обстоятельство, что многие интереснейшие результаты, которые я получал в ходе своих исследований, к сожалению, приходилось класть на полку.

– Денег на науку и тогда не хватало?

– В то время я работал в институте, решавшем оборонные задачи. Все не связанное с этим безжалостно отвергалось. Таково было правило. Мне, видимо, с ним мириться не хотелось, тем более что достижений, остававшихся за бортом, становилось все больше и больше. И именно эти ноу-хау стали главным стартовым капиталом нашей компании.

Фирма «Экрос» – «Экология России» появилась в 1990 году. Стартовать, как я уже сказал, мне и моим коллегам помогли наш накопленный опыт и знания: мы давали консультации, проводили исследования. Все это было востребовано очень серьезными организациями: практически все целлюлозно-бумажные комбинаты Северо-Запада, Министерство лесной и деревообрабатывающей промышленности, Госкомитет по охране окружающей страны, департамент СЭС Министерства здравоохранения.

Мы участвовали в ряде государственных экологических программ, и уже в 1993 году, несмотря на гиперинфляцию и прочие трудности, организовали первое производство.

– Все та же родная химия?

– Естественно. Занялись изготовлением стандартных образцов для определения экологических загрязнителей, которые ранее в России не производили. По тем временам это производство приносило хороший доход. Среди покупателей были Росгидромет, Водоканал, СЭС.

– Иначе говоря, первый круг заказчиков Вам обеспечило все-таки государство?

– Так ведь защита окружающей среды – это государственная задача! К тому же и власть, и предприятия относились к нам очень хорошо. Во-первых, мы вышли из государственной среды и хорошо понимали ее проблемы. Во-вторых, стремились решить насущные задачи, к примеру унифицировать подходы к анализу состояния окружающей среды. На фоне молниеносно расплодившихся псевдозеленых, у которых крику было куда больше, чем реальной сути, мы, молодая фирма, выглядели более чем респектабельными партнерами.

Не случайно уже в том же 1993 году мы стали первой частной компанией, которая смогла провести научную конференцию. Так и шли рядом наука и производство, производство и наука. Одно без другого немыслимо, когда необходимо развиваться.

– Когда речь идет о высоких технологиях, разговор чаще сводится к следующему: во всем, что не касается оружия, мы не конкуренты Западу. При переходе к рынку шансов удержаться не было – у иностранцев и денег больше, и качество выше. К вам, надо полагать, все это тоже имело отношение. И как в таком случае удержались?

– Мы сразу нацелились на то, чтобы создавать российский продукт высших потребительских свойств. Это звучит громко и красиво, если не знать, что в СССР не делали многое из того, что мы производим сегодня. Возьмем лабораторное оборудование. В рамках СЭВ его производили Польша, Венгрия, ГДР. А в нашей стране, если брать нашу химическую отрасль, вообще не было практически ничего гражданского, что производили бы серийно.

То же самое было с лабораторной мебелью. Единственное советское производство, бедное и убогое, существовало на Украине. Все, кто мог, делали закупки на Западе. Соответственно, когда рухнула прежняя система, сотни организаций и предприятий остались ни с чем. И производств подобного рода, где можно было бы поучиться, тоже не было.

– И как же Вы вышли из этой ситуации?

– Начинали с того, что учились налаживать серийное производство самых простых вещей. Когда с этим справлялись, переходили к более сложным. Цель оставалась неизменной: никаких штучных поделок, только производство. Дополнительная проблема была в том, что от наших поставщиков редко можно было получить две одинаковые партии деталей: каждый раз они чем-то отличались. Это общая беда, и далеко не единственная.

И ее смогли преодолеть и выйти к нынешнему уровню: сегодня мы занимаемся комплексным оснащением химико-аналитических и экологических лабораторий нефтегазовой, энергетической, металлургической, химической и пищевой промышленности.

НА ВЫ С ТОРГОВЛЕЙ

– Как успеваете следить за запросами столь разных клиентов?

– Когда начались продажи, сразу стала налаживаться и обратная связь с покупателями. Те, кто брал наши приборы, интересовались, нет ли еще другого необходимого оборудования. Прежние-то системы снабжения были разрушены, разобраться в этом хаосе было очень трудно. Думаю, в этом было еще одно наше конкурентное преимущество, мы не ленились выяснять у клиентов их потребности, и даже за свой счет – изучать их. Так мы довольно быстро формировали картину: что нужно на рынке?

– А до этого, конечно же, бизнес-планов, маркетинговых исследований не было?!

– В нашей среде, по крайней мере, никто даже не знал, что это такое. Такие слова, как продажи, торговля, магазин, типичный советский ученый тогда воспринимал чуть ли не как ругательства.

Поначалу мы были вынуждены взять несколько человек из бывших снабженческих структур, которые стали налаживать нашу торговлю. Публика была, мягко говоря, очень непростая, для нас, научных работников, совершенно чуждая, да и мы для них тоже своими не были. Как могли, мы притирались друг к другу, но со временем им на смену пришли другие люди.

– Как и многих других, жизнь заставила заниматься всем: и разрабатывать, и производить, и торговать?

– Я всегда ратовал за нормальную мировую модель: производитель должен производить, продавец – продавать, исследователь – изучать. И ни в коем случае не следует стремиться в одиночку решать все задачи. Но в России пока не все схемы работают, так что у нас не только лаборатории и производства, но и своя сбытовая сеть.

Мы всегда вели очень активную рекламную работу, участвовали во всех тематических выставках. Именно выставка принесла нам первого серьезного заказчика – «Ямбург-газдобычу», крупнейшую добывающую структуру «Газпрома». Когда мы получили от них первый заказ, оказалось, что по некоторым позициям требуются приборы, производство которых закончилось еще в 1930-х годах. Таково было представление об уровне лаборатории.

Подключились все наши кандидаты и доктора наук, стали искать, уж не помню, как справлялись, только мы собрали все, что хотел заказчик, и его заказ выполнили.

Именно из этой работы мы вынесли не только возможность развивать контакты с "Газпромом", но и новую технологию работы, о которой я уже говорил. Ее можно назвать активным маркетингом, или аудитом лабораторий. Больше мы не сидели и не ждали, когда придет клиент с уже составленным заказом.

Теперь мы сами выезжали в лаборатории, изучали условия работы и помогали формулировать потребности на современном уровне, поскольку мы и понимали суть задач, стоящих перед клиентами, и знали состояние рынка оборудования и приборов. Торговли со склада по схеме оптового магазина у нас не было, нет и не будет.

Это дало нам самые престижные контракты. Например, сегодня «Экрос» участвует в лабораторном обеспечении Федеральной целевой программы «Уничтожение запасов химического оружия в РФ», в международных проектах освоения шельфа «Сахалин-1» и «Сахалин-2», в поставках оборудования для Государственного комитета по контролю за оборотом наркотиков.

– Государственный контракт – это выгода или престиж?

– Престиж однозначно. Выгода, конечно, тоже присутствует, но здесь все несколько сложнее. Стандартный контракт с государственной структурой предусматривает 20 % предоплаты и 80 % – по мере поступления средств из бюджета. Сами понимаете, что в такой ситуации может случиться.

– Все что угодно?!

– Именно. При этом в мировой практике такая схема считается вполне нормальной.

– На Западе платежная дисциплина выше нашей?

– Даже не в этом дело. Там под контракт можно взять кредит. А у нас банки готовы сотрудничать только под залог основных средств. Что это значит? Во-первых, каждый раз, когда речь идет о крупном заказе, надо рисковать практически всем, что есть у фирмы, во-вторых, теряются сроки – пока идет оформление, требуются не недели, а месяцы. Кому нужен поставщик, который, подписав договор, тратит месяц на сбор справок?

– Снова спрошу, как выходите из положения?

– Если коротко отвечать, репутация и опыт помогают. Но речь о том, что ситуация эта в принципе ненормальна. Мы – классические представители среднего бизнеса. Ежемесячный оборот группы компаний – около семи миллионов долларов. С одной стороны, немало, с другой – до нефтегазовых прибылей нам, как до неба. В итоге такие фирмы, как наши, "провисают". Для поддержки малого бизнеса худо-бедно существуют какие-то государственные программы, крупные компании – желанные клиенты для любого финансиста, а мы – между ними.

– А без банков обойтись никак нельзя?

– В принципе нет. Как в нашем бизнесе без кредитов, когда любой прибор должен входить на рынок три года? Это нормальный срок, по окончании которого становится ясно: либо изделие удачное, нужное, либо нет. А в течение трех лет потребители определяются, тестируют новинку, всплывают какие-то недочеты и недоработки, которые можно выявить только в деле. Так и с другим оборудованием.

Первые образцы лабораторной мебели мы выпустили через три месяца после того, как начали создавать производство. В течение года наладили выпуск полного комплекта. А потом еще два года внедряли лабораторную мебель на отечественный рынок. Зато сейчас не только практически прекращен импорт, но и наша мебель идет на экспорт.

Но пока пришел успех, несколько лет минуло. Без кредитов этот срок трудно осилить.

– Ваш основной клиент – это по-прежнему государство и крупный бизнес?

– Изначально мы действительно делали ставку на крупные предприятия. Иначе и быть не могло, в то время на малых и средних предприятиях больше думали о том, как выстоять, а не о контроле качества продукции.

Однако в последнее время замечаем, что и небольшие производства начинают делать серьезные вложения в лабораторное оборудование. Это значит, что бизнес вплотную подошел к вопросам качества продукции и экологического контроля.

ИДЕИ И ИХ РЕАЛИЗАЦИЯ ДОРОГОГО СТОЯТ

– Успех рождает не только уважение и восхищение, но и зависть, желание поживиться за счет других. В НПО «Экрос», надо полагать, познали успех со всех сторон?

– Как только прошло время «малиновых пиджаков», началась грязная конкуренция. Едва те или иные изделия начинают завоевывать рынок, появляется пиратская продукция. При продажах прием всегда один: «Как у «Экроса», только дешевле». Хотя сделать точно так, но дешевле невозможно – обязательно будет экономия либо на качестве материалов, либо на квалифицированном труде.

Например, часть производства у нас была скопирована предприятием, на котором мы арендовали производственную площадку. Распускают слухи о том, что «Экрос» развалился, копируют торговые марки.

– С этим можно бороться законными методами?

– Судимся. Если надо, будем судиться до бесконечности. На Западе такие процессы решаются в две недели, достаточно доказать, что ты был первым на рынке с той или иной продукцией. Неважно даже, есть патент или нет, достаточно предъявить прайс-листы, каталоги продукции, чтобы дело решили в твою пользу.

– Получается, те, кто имеет дело с недобросовестными поставщиками, не только поддерживают интеллектуальное пиратство, но и на качестве экономят?

– Реальная проблема в том, что крупные компании, стараясь ограничить злоупотребления своих сотрудников, начинают требовать все закупки проводить по итогам тендеров. Это значит, что побеждает тот, кто предложит наименьшую цену. Когда речь идет о научном оборудовании для лабораторий, низкая цена обычно означает соответствующее качество.

К тому же ценового порога для выхода на рынок лабораторного оборудования сегодня практически нет. Все, что нужно – это зарегистрировать фирму, создать сайт и начать торговать. Естественно, новички стараются выйти на рынок с минимальными ценами. Наша компания таких цен себе позволить не может.

Скажем, у нас есть сервисная служба, которая ведет предпродажную подготовку оборудования, а у абсолютного большинства конкурентов ее нет. Это делает поставку на 10 – 15 % дороже. Чье предложение, спрашивается, будет дешевле?

Понятно, не наше. А чье оборудование будет надежнее? Тоже, полагаю, очевидно. Вопрос: какой критерий считать важнейшим? Чаще всего таковым является цена. Потому существование посредников на руку снабженцам, которые могут отрапортовать руководству, что приобрели оборудование по минимальной цене. О том, что специалисты будут с ним мучиться, в тот момент никто не думает.

«Тендер» стал модным словом, как прежде «ваучер», «вексель» или «бартер».

– Но ведь тендеры, конкурсы – это атрибут нормальной рыночной экономики, а не российское изобретение. Почему же они не работают как надо в вашей сфере?

– В других странах, чтобы выйти на рынок приборов, надо построить сертифицированный склад, нанять имеющих соответствующие сертификаты сотрудников, пройти экспертизу по технике безопасности, получить сертификат по системе управления. Это автоматически задает высокий входной барьер.

– Чем же вы берете в этих условиях?

– С нами работать надежно, удобно и комфортно. После всего, что я сказал, может показаться несколько странным, но мы и тендеры выигрываем.

– Каким образом?

– Очень просто. Мы побеждаем тогда, когда главным критерием является не цена, а надежность и добросовестность. Мы прекрасно понимаем задачи, которые стоят перед заказчиком, иногда даже лучше, чем его сотрудники. Заключая договор, мы обязательно исполним его в срок. И гарантируем, что выполненная нами работа будет «флагом» для клиента: тем, чем можно гордиться, что не стыдно показать гостям. Вот и все секреты.

У нас была история с одним из тольяттинских предприятий. Поступила рекламация: «Экрос» поставил некачественный реактив. Мы затребовали образец, стали разбираться. Выяснилось, что никаких документов, подтверждающих, что этот реактив продали мы, нет. Продукт – не наш, просто кто-то решил немного сэкономить и купить подешевле. Но поскольку нас считали комплексным поставщиком, то и претензии выставили, даже не постаравшись разобраться.

– Вы продолжаете сотрудничать?

Да, мы постоянно работаем с этим предприятием.

ЗАМЫСЕЛ РОЖДАЕТ ДЕНЬГИ

– «Экрос» пережил немало ударов. Среди них и переход к конкурентам сотрудников, которые выросли в фирме и хорошо знают ее изнутри. Веры в людей после таких историй не теряете?

– Признаюсь, с каждым годом мы обучаем людей все с меньшим и меньшим желанием, поскольку нет никаких гарантий, что вложенное вернется. Нет законных инструментов, которыми я могу заставить их вернуть этот долг.

– Выход?

– Не ко мне вопрос, к государству. Нужны законодательные решения, прежде всего – в вопросах интеллектуальной собственности.

– А пока государство не соизволит навести порядок, придется собрать волю в кулак и не выпускать секреты?

– Коммерческую тайну в любом случае никто не отнимет. Что же касается обучения, передачи навыков, то здесь я бы хотел четче расставить акценты. Мы ни в коем случае не отказываемся от обучения молодых специалистов. Делаем это даже до того, как они пришли к нам на работу.

У «Экроса» большая социальная программа, в рамках которой мы помогаем школам и вузам. Причем цель свою видим не просто в том, чтобы поставить в лаборатории качественное современное оборудование. Большая задача – привить интерес к химии. Ситуация на сегодня такова, что еще несколько лет – и в науке некому будет работать. Те немногие, кто получает образование, едут на Запад, считая, что только там есть условия для работы.

Между тем исследования на самом высоком уровне уже можно проводить и у нас. Только ныне это надо всем доказывать.

– Этим и занимаетесь...

– Мне нравится не просто сделать дело, но и оставить след, не пытаясь получить что-то обратно. И к тому же я считаю: фирма может развиваться только тогда, когда стратегия основывается на идее. У нас базовых идей три – качественная работа, поддержка российского исследователя и производителя, сильная социальная программа.

– За плечами 15 лет работы успешной, но изматывающей. Первый миллион давно заработан, определенные амбиции удовлетворены, цели достигнуты. Хочется отдохнуть?

– Да, за 15 лет накапливается усталость, очень много энергии затрачено, и каждый шаг требует все больших и больших усилий. Смотрю на других, начинавших 15 лет назад: все устали от борьбы с внешней средой. Идей – множество, были бы деньги и запас энергии. Каждый раз, когда изучаешь новый проект, сразу видишь одно препятствие, второе, третье и в итоге решаешь: нет, подожду.

Были бы изменения в законодательстве, шаг государства нам навстречу – и многие уникальные проекты можно реализовать. Хочу сказать, что желающих приобрести наш бизнес со стороны западных бизнесменов, ищущих выхода на российский рынок, много. Но я свою фирму никогда не продам.

Отдых? Отдых еще впереди, а пока есть силы, ресурсы и желание – будем работать.